Gerencia Estratégica del Conocimiento en el Aula
La gestión del
conocimiento se ha convertido en un punto tan interesante y de referencia hoy
día para orientar los cambios que se tienen que dar en el sistema educativo,
con el fin de formar nuevos profesionales desde el ámbito universitario o aula
universitaria, determinando con esto la educación del futuro. Siendo que la
gestión del conocimiento según Larrea (s/f), no es más que “gestionar los
flujos de información y llevar la información correcta a las personas que las
necesitan” (p.26). Por ello, la educación universitaria en la sociedad de la
información y el conocimiento debe ser dialógica y moverse desde el paradigma
de la transferencia hacia el de la transformación en colectivo con cada uno de
los actores principales que participan en dicho proceso de aprendizaje,
conduciendo una comprensión compartida, fundada en el respeto de los otros y
además unidos por una vida en común.
Por consiguiente puede llegarse a la definición de gestión del
conocimiento en el aula como un proceso metódico y ordenado de una serie de
actividades en busca de explorar,
obtener, crear, compartir y transformar de manera colaborativa los bienes
intelectuales que posee cada uno de los miembros de una organización, con el
fin de lograr objetivos comunes, aprovechando
al máximo experiencias, información, valores, apreciaciones y acciones que
permitan integrar el aprendizaje individual y organizacional para generar
organizaciones inteligentes y con competencias sólidas y duraderas.
Por ello, es importante destacar que para
generar una gestión estratégica del conocimiento debe cumplirse un excelente
mecanismo del mismo, el cual sólo es posible cuando se da una serie de pasos o
fases como: generación, codificación y transferencia del conocimiento dentro de
las organizaciones, donde cada una de ellas se genera una seguida de la otra
permitiendo la integración del aprendizaje de cada uno de los miembros de la
empresa y el organizacional.
Por consiguiente, al
demostrar la importancia de la gestión del conocimiento como una acción o
misión estratégica a través de esas tres fases primordiales, no se puede dejar
de lado el análisis de cada uno de los pasos que permitirán el mecanismo
efectivo, firme y seguro, por tal motivo, se describen a continuación con el
fin alcanzar una mayor comprensión de los mismos:
Generación del conocimiento, ésta puede llevarse a cabo a través de una serie
de experiencias, información contextual y nuevas apreciaciones que permitirán
ampliar la calidad de la información ya existente en el almacén de conocimiento
de cada uno de los miembros de la organización.
Codificación del
conocimiento, en esta fase
se debe mostrar el conocimiento de manera comprensible, clara, organizada y
detallada, con la finalidad que pueda ser descifrado con facilidad y rapidez,
para que se le pueda dar la aplicabilidad necesaria por cada uno de los
integrantes de un colectivo organizacional.
Transferencia del
conocimiento, esta última
fase consiste en el proceso de compartir y transformar de manera cooperativa el
conocimiento, mediante conversaciones, interacciones, intercambios y otros
medios o elementos esenciales significativos que permitan mejorar el valor y la
calidad del aprendizaje que se extiende y solidifica en las organizaciones.
Referencias Bibliográficas:
Larrea,
M. (s/f). “La Gestión del Conocimiento y la Universidad del Futuro”.
North, K y Rivas R. (2008). “Gestión del Conocimiento.
Una Guía Práctica hacia la Empresa Inteligente”.
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Actualmente,
lograr transformar equipos de trabajo corrientes en equipos de alto desempeño,
flexible, comprometidos no es tarea fácil. Sin embargo Oliveros y Cova (2009,
p. 1), definen los equipos como “un conjunto de personas comprometidas en el
cumplimiento de metas y objetivos comunes, que comparten métodos, recursos
económicos, con habilidades y conocimientos que se complementan de manera que
el logro del equipo es mayor que la suma de los esfuerzos individuales”. De
allí que estos equipos están conformados por individuos entrenados con
destrezas y habilidades para desempeñar diversas tareas y darle soluciones a
cualquier situación que pueda presentarse.
Los
equipos de alto desempeño claramente se les evidencia ciertas características
primordiales que lo hacen destacar o resaltar entre cualquier colectivo como es
el caso de las siguientes:
Están formados por personas multifuncionales, las cuales
trabajan juntos, alineados con la estrategia específica y valorada por todos.
Todos con el mismo fin en mente, los cuales conocen y se
identifican claramente con la misión, visión, metas u objetivos, valores y
estrategia de la organización, es decir, poseen una gran comprensión de la
finalidad del equipo y su razón de ser.
Posee Desempeño, Aprendizaje y Capacitación, procuran constantemente
enriquecer intelectualmente y dar más facultades a otros integrantes para
lograr mayor éxito como equipo de trabajo.
Asignación
de Trabajo Flexibles, los cuales desarrollan
actividades diarias flexibles para que todos y cada uno estén a disposición de
poder ejercer la misma.
Rotación
de Responsabilidades, se brindan la oportunidad
de compartir roles, funciones o actividades entre cada uno de sus integrantes
lo que contribuye a la labor cooperativa, compartida, participativa y al
desarrollo de destrezas óptimas.
Compromiso,
los cuales comparten un sentimiento y un efecto
enérgico positivo (SINERGIA), que
facilita la existencia de adecuados canales de comunicación.
Escogencia
y Rol del Líder, este es asumido por aquellas personas con
criterios de conocimientos, habilidades y destrezas, pero suele suceder que el
líder es a su vez rotativo, un día lo ejerce un integrante, pero a la siguiente
actividad puede asumirlo otro integrante del equipo, generando con esto la
participación de todos por igual.
Sin
embargo, Oliveros y Cova (s/f), establecen también que existen una serie de
barreras que impiden el buen desarrollo y desenvolvimiento de los Equipos de
Alto Desempeño como son las siguientes: Falta de dirección y propósito común,
competencias y destrezas ausentes, escasa disposición para trabajar ante
cualquier situación de conflictos, resistencia al cambio, competencia entre los
miembros de una organización, pérdida de entusiasmo, falta de fe y confianza en
los otros trabajadores para alcanzar resultados e incongruencia entre lo que se
predica y lo que se hace.
En
ese sentido, todos esos indicadores permiten evidenciar que se está en
presencia de personas que no cuentan con la capacidad de formar parte de un
equipo de trabajo de alto desempeño, ya que esto no genera satisfacción
laboral, logro en el trabajo, seguridad, confianza, sino por el contrario,
aumenta la insatisfacción, los conflictos, aumenta el ausentismo, las
rotaciones de funciones se disminuye lo que dejaría ver en claro que no se está
en presencia de equipo de alto desempeño, sino más bien de un grupo de
personas.
Tipos de Equipo de Alto Desempeño
Para
hacer una amplia visión de los tipos de Equipo de Alto Desempeño se tomaron
clasificaciones Según Robbins (2004) y otros autores, para poder generar tipos
de mayor relevancia atendiendo a diferentes criterios que puedan complementar
lo expresado por los expertos en teorías administrativas y de esta temática en
particular, por tal motivo, se presentan de la siguiente manera:
- Atendiendo a su duración en el tiempo:
Permanentes: Realizan una función de forma permanente en el tiempo y están
integrados en la estructura organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo
directivo del Instituto o de una empresa.
Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen.
Ejemplo: Equipo de información sobre la gripe A.
- Atendiendo al grado de formalidad:
Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea
permanente o temporal.
Informales: Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para
atender necesidades concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad con una
causa.
- Atendiendo a su finalidad:
De solución
de conflictos: Su misión es resolver conflictos
concretos que puedan surgir y afecten a la marcha normal de la empresa.
De toma de
decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para
la marcha de la empresa. Por ejemplo el equipo directivo.
De
producción: Equipo formado por trabajadores de la empresa,
mediante la creación de estos equipos se busca una motivación de los
trabajadores haciéndoles sentir parte de la empresa.
- Atendiendo a la jerarquización o no de sus
miembros:
Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel jerárquico.
Ejemplo: equipo directivo.
Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes
niveles jerárquicos.
- Tipos concretos existentes en la actualidad:
Círculos de
Calidad: Surgió en los años 60 en empresas japonesas con
una cultura de gestión basada en el trabajo autónomo. Estos equipos están
formados por entre 4 y 8 trabajadores de una misma área que, de forma
espontánea, voluntaria y periódica se reúnen con la finalidad de solucionar
problemas o introducir mejoras en aspectos específicos de su trabajo. Obtenidos
unos resultados o conclusiones, los plantean a sus superiores quienes deciden
aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para llevarlos a cabo.
Equipos de Alto
Rendimiento o alto desempeño: Son grupos
de trabajadores muy preparados procedentes de diversas áreas funcionales de la
empresa, dirigidos por un líder o coordinador a la consecución de unos
objetivos claros y desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con el equipo y
participación para la consecución de sus objetivos. Son recompensados colectiva
o individualmente cuando alcanzan el objetivo. Ejemplo actual: Futbol Club
Barcelona.
Equipos de Mejora: Su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de identificar,
analizar y buscar soluciones a los fallos detectados en el propio trabajo,
persiguiendo una constante mejora de la calidad. Estos equipos los forman los
propios trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo.
Referencias Bibliográficas
Oliveros y Cova (2009).
“Desarrollo de Grupos y Equipos de Alto Desempeño”. Puerto
Ordaz, Venezuela
Robbins, (2004). “Comportamiento
Organizacional”
